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«Il faut savoir se jeter dans l’eau froide»

Dans la presse - 19.03.2016

Ariane de Rothschild fait partie des innovateurs de la place financière. La quinquagénaire dirige le Groupe Edmond de Rothschild avec des activités dans de nombreux pays, dont la banque à Genève. Rencontre avec une femme de tempérament – devenue CEO il y a un an – qui n'a pas la langue dans sa poche, fait rare dans l'univers feutré de la banque suisse

Vous venez de publier les résultats de la banque. Comment les jugez-vous? Les résultats sont bons, bien que le bénéfice soit en retrait. Nous avons des montants sous gestion au plus haut historique à 114,8 milliards de francs pour notre entité suisse avec une collecte nette record de 8,2 milliards. Nos montants sous gestion pour le groupe s'élèvent à près de 163 milliards de francs. Notre ratio de solvabilité est de 31%, largement au-dessus du minimum légal. Dans un tel contexte, c'est une belle performance. Quand j'ai commencé l'an dernier, la BNS annonçait deux jours plus tard la fin du taux plancher: c'était mon cadeau de bienvenue au poste de CEO!

Comment s'est passée cette année? C'est une chose d'être membre d'un conseil d'administration, c'en est une autre d'être le CEO. Pendant le premier trimestre, j'ai repris tous les métiers en direct pour rentrer dans les sujets et bien connaître les équipes. Les chantiers étaient importants entre la Suisse, Paris et Luxembourg, où les défis sont très différents. C'était comme escalader l'Everest. Au milieu de l'année, j'ai commencé à constituer mon équipe autour de moi. Nous avons aussi clos le dossier américain avec le DoJ en payant 45 millions de dollars aux autorités. J'ai fait reprendre tout notre dispositif de défense en changeant d'avocat à trois mois de la fin de l'échéance car je n'aimais pas notre feuille de route. En tant qu'entité suisse, nous avions adopté la posture de nous retrancher derrière la loi helvétique, qui nous exonérait. Mais cette attitude créait un dialogue de sourds avec des Américains qui ne voulaient rien entendre. J'ai préféré redémarrer sur de bonnes bases.

Vous aimez les environnements avec beaucoup d'incertitudes? Oui. Mais ce que j'apprécie particulièrement, c'est de constituer une équipe et d'insuffler un état d'esprit. Mon comité exécutif reflète un mélange d'ambiance familiale très chaleureuse mais aussi très compétitive. Je suis très exigeante mais j'aime aussi que l'on s'amuse: nous travaillons dur et nous fêtons vraiment nos succès. Ce n'est pas usuel de procéder ainsi en Suisse.

Comment avez-vous changé la culture de la maison? Nous avons été motivés par les réalités de marché et l'exigence de compétitivité. Il fallait tout simplement accélérer le rythme. Quand je suis arrivée, on me parlait de la banque comme d'une belle endormie. Il fallait en faire une belle tout court. Cette transformation m'enthousiasme. Nous sommes une marque extraordinaire, mais à un moment donné il y a eu confusion entre la représentation et la réalité. Cela arrive pour d'autres maisons, dans d'autres secteurs aussi. Prenez le mot «pérennité»: il a été utilisé chez nous à mauvais escient par le passé. Celui qui est pérenne ne s'embarque pas sur un long fleuve tranquille. Il anticipe et témoigne d'une forte appétence pour le risque car il sait que sans innovation, on recule.

Qu'avez-vous changé dans la vie des équipes? Au début, je venais le dimanche, cela étonnait la sécurité. Mais ce n'est pas un rythme de vie tenable. Pour les équipes, il faut leur montrer que, même si vous avez tout, vous ne vous endormez pas sur vos lauriers. Il y a des valeurs d'impact et d'engagement qu'il faut promouvoir. L'industrie bancaire ne peut pas être froide et distante. Moi, j'ai toujours été passionnée par ce métier. Je veux mettre de la passion dans la manière de faire les choses. Le côté mou, ce n'est pas mon truc. L'établissement traditionnel gère ainsi ses clients. Nous sommes une équipe, collectivement solidaires, notion importante dans les banques. Il faut insuffler des dynamiques différentes.

Comment travaillez-vous? Je suis très proche de mes équipes directes, proche et peu formaliste. Les gens n'y sont pas toujours habitués. J'ai des interactions avec les équipes quasi quotidiennement sur tous les thèmes. J'aime bien voir les personnes. Je crois à la discussion avec la base car le risque des hiérarchies fermées qui n'entendent pas le terrain est élevé dans nos métiers. De plus, si vous souhaitez mettre les équipes au défi, il faut aller à leur rencontre. J'aime descendre en profondeur dans un sujet, parvenir à une prise de décision acceptée par tous et ensuite déléguer la gestion à la bonne personne.

Comment cela se passe-t-il avec votre mari, Benjamin, puisque vous êtes un cas de couple peut-être unique au monde, où l'un possède l'entreprise et l'autre la gère? Nous avons beaucoup échangé au début, mais aujourd'hui je ne le consulte plus que sur les grands sujets. Il faut trouver les bonnes zones de confort pour nous deux. Lui n'aime pas s'impliquer au quotidien, ce n'est pas sa sensibilité. Moi, je suis à l'exact opposé car je ne me sens pas à l'aise si je ne prends pas les choses à bras-le-corps. Lui est détaché et moi je fonce: nous sommes donc très complémentaires.

Vous êtes en bataille avec vos cousins français pour vous assurer que chacune des branches de la famille utilise le nom Rothschild avec un prénom. Où en êtes-vous à ce sujet? L'assignation est en cours. Dans un monde où il faut clarifier les messages, établir l'identité des maisons est nécessaire. Benjamin est bien sûr à mes côtés dans cette bataille car ce nom, c'est le sien.

Vous avez quatre filles de 13 à 20 ans. Comment envisagez-vous la succession? Dans des familles avec des activités prenantes comme les nôtres, les enfants vous regardent, vous jugent, vous disent: «Jamais je ne ferai ton métier.» Et au bout d'un moment, ils reviennent vers vous en disant: «En fait, j'ai réfléchi…» Toutes les familles de médecins ou d'avocats connaissent cela. Je prête donc une attention bienveillante mais pas inquiète à mes filles. Sur quatre enfants, quand vous grandissez dans des environnements aussi denses de business et de complexité, cela me paraîtrait très étonnant qu'il n'y en ait pas au moins une qui soit intéressée par la banque. J'ai grandi dans ce type d'environnement et forcément cela vous inspire.

Votre marque de fabrique, c'est de casser tous les codes… Je ne fais pas exprès (rires)!

Certes. Mais quel est le ressort qui vous anime? J'ai beaucoup réfléchi à cela. Au fond, je déteste les idées préconçues, cela me révolte. Le fait d'avoir vécu en Afrique et en Amérique latine dans mon enfance, d'avoir été représentante, en tant qu'Européenne, d'une minorité m'a sûrement sensibilisée. Une telle situation vous met en position de découvrir des gens et des cultures magnifiques car vous n'avez pas d'a priori. Nous sommes tous mis dans des cases en permanence et je déteste cela.

Vous ne vous êtes pas convertie à la religion juive? Non, car je n'ai pas la foi. Cela me poserait un problème moral d'envisager une telle démarche. Je préfère être en accord avec moi-même et ne pas me lancer dans un processus qui serait incorrect vis-à-vis de ceux qui croient. Mes filles auront ainsi le libre choix.

«Etre mise dans une case», cela a commencé pour vous dans votre carrière de trader? Oui. Nous étions deux femmes dans une équipe de 80 traders. Il fallait la jupe au mollet, toujours noire. Quand j'en mettais une beige, j'avais droit à des remarques. On m'appelait «Frenchy» et mes écarts passaient plus facilement. Reste que dans les salles de trading, le travail est tellement intense et compétitif que toutes les différences tombent. J'ai adoré sentir que nous étions tous égaux face au marché. Au début, je me disais tous les soirs: «Je vais mourir», tellement j'en bavais. Mais, le jour où vous performez, il y a une reconnaissance énorme au sein de l'équipe.

Comment vous sentez-vous aujourd'hui dans cette place financière suisse? Comme je suis tellement absorbée par les autres entités du groupe et que je voyage beaucoup, je la vois peu. Mais la Suisse est un pays qui a des atouts énormes grâce à sa stabilité, sa constance et une population instruite. De plus, l'abandon du secret bancaire va ré-énergiser l'industrie, même si le passage d'une place off shore à une place on shore peut s'avérer douloureux. Mais nous avons tout le potentiel pour y arriver. Je me sens comme un cas particulier ici, de par mon parcours. Je suis proche de Tidjane Thiam, le directeur général de Credit Suisse, un homme brillant, hors norme et politiquement incorrect. Il me dit souvent que je suis la blonde et lui le Noir de la place financière. Cela nous fait bien rire. Ceux qui le sous-estiment devraient se méfier: il arrivera à ses fins.

Quels changements des personnalités comme vous peuvent-elles amener à la place? Dans la banque, les gens sont prêts à changer et à écrire une nouvelle histoire. Il faut savoir se jeter dans l'eau froide. Nous sommes une petite place financière, donc plus agile aussi. Nous travaillons beaucoup sur la diversité au sein de la banque. En trois ans, nous avons désormais atteint la parité hommes-femmes de la base jusqu'au comité exécutif. Nous avons des Européens à tous les niveaux de décision avec des parcours très internationaux. Nous devons former ou amener des compétences extérieures. Notre directrice des ressources humaines, belgo-italienne, vient des secteurs de l'industrie et du luxe, où elle menait le management des talents. Cela nous fait évoluer d'un secteur de la finance très fermé à une approche plus basée sur la construction des individus et des équipes. Il y a un paradoxe: la Suisse est un pays totalement international mais, dans le fond, quand vous analysez les équipes dans les banques, vous ne le constatez pas.

Politiquement, la Suisse est plutôt en train de se refermer… C'est bien regrettable. La Suisse a toujours été une terre d'accueil et il faut cultiver cette tradition. Pour les entreprises,  il est essentiel de préserver la compétitivité et donc vital d'attirer les meilleurs talents.

Genève comme ville qui décline, vous le percevez aussi? Au-delà de Genève et de la Suisse, nous atteignons la limite d'un système. Les élus devraient gérer les affaires publiques comme une entreprise, avec une approche dynamique. Mais nous en sommes encore au stade où on se fait appeler à la dernière minute pour donner de l'argent pour telle ou telle institution. Ce n'est ni efficace, ni durable. Il faut mettre en place des partenariats publics-privés (PPP) avec un alignement des intérêts et un échange de compétences. Le privé a beaucoup à apporter car il ne peut pas boucler des budgets en déficit. Alors qu'une ville, elle, peut continuer à accumuler des dettes. Ces partenariats sont décriés mais ils apportent beaucoup. Genève a tout, elle mérite une vision plus dynamique. En Europe, nous faisons beaucoup de PPP dans les infrastructures: c'est un modèle qui fonctionne et qu'il faut développer. Philanthropie et business se rapprochent de plus en plus. On voit que les deux se nourrissent, alors que les politiques sont en retrait. Avec nos fondations, nous avons par exemple lancé des social bonds que l'on «importe» dans la banque. C'est une façon innovante de contribuer à l'économie de demain.

Quelle est la prochaine case que vous voulez faire exploser? Quand on parle d'impact social, il faut le faire. Le chemin de demain sera de tout gérer dans la globalité. Nous travaillons avec l'Université de Genève pour financer une chaire sur la philanthropie. Nous finançons déjà une chaire d'entrepreneuriat social à l'ESSEC à Paris, et ce sera dans le même esprit. Il faut intégrer l'impact social dans nos réflexions business.