Né à Paris le 30 septembre 1926, Edmond de Rothschild aurait eu cent ans. Derrière la fortune et le patronyme, il y eut un homme pressé, marqué par la guerre, qui consacra sa vie à bâtir une maison qui porte aujourd’hui son prénom.
Il riait d'abord. Puis, si l'on persistait à n'être pas d'accord, il entreprenait de vous convaincre. En 1979, le journaliste Gérard Moatti rencontre un banquier de 52 ans aux yeux clairs, au sourire facile, dont la bonhomie ne doit pas tromper. Edmond de Rothschild décide vite, aime le risque et sait se montrer dur dans les affaires. Il ne cherche guère à entretenir le cérémonial qui accompagne son nom. Son groupe s'étend déjà de Paris à Genève, de San Francisco à Hong Kong. Il le parcourt en propriétaire attentif, avec l'impatience d'un fondateur.
Pour comprendre cette mobilité, il faut revenir à 1940. Edmond est le fils unique de Maurice de Rothschild et de Noémie Halphen. Ses parents ont divorcé lorsqu'il était enfant. Élevé par sa mère, il grandit dans la grande bourgeoisie française d'avant-guerre, entre Houlgate l'été et Megève l'hiver. Son grand-père maternel, officier, lui parle de Verdun et du Chemin des Dames. Il se sent pleinement français, sans imaginer que cette appartenance puisse un jour lui être retirée.
La défaite tranche cette enfance. Maurice de Rothschild, parlementaire et ami de Georges Mandel, a voté contre Pétain. Le régime de Vichy déchoit le père et le fils de la nationalité française. Edmond quitte Megève avec sa mère pour Genève. Ils vivent modestement dans un pavillon de la propriété familiale, grâce à une pension venue d'Angleterre. Il étudie sans conviction, puis s'engage dans l'armée des Alpes, trop tard et trop jeune pour y jouer le moindre rôle. Il ne donnera jamais à cet épisode une grandeur qu'il n'avait pas. Il en retiendra une leçon plus intime : « La guerre m'avait montré que rien n'est éternel, que rien n'est absolu. J'arrivai à Paris, en 1946, avec une grande soif de vivre et, surtout, de me recréer une identité. »1
Son père a lui aussi changé. Avant-guerre, Edmond le voyait peu : Maurice, très investi dans la vie politique française, collectionnait les objets d'art, les chevaux de course et les voyages, bien davantage que les dossiers. Envoyé au Canada et à Nassau pendant le conflit, puis parti aux États-Unis, il s'intéresse tardivement aux affaires. Entre 1943 et 1955, il constitue une fortune importante. Edmond en tire une certitude : aucun patrimoine n'est définitivement acquis.
De retour à Paris, il apprend. Il travaille dans l'import-export auprès de ses cousins, voyage au Brésil, en Argentine et aux États-Unis. En 1953, avec quelques capitaux, le soutien de son cousin François Pereire et l'appui d'Albin Chalandon, il fonde la Compagnie financière. Quatre ans plus tard, la mort de Maurice le place à la tête d'une fortune considérable. Il ne prétendra jamais être parti de rien. Son mérite, à ses yeux, se trouve dans l'usage du capital reçu : « J'étais un garçon actif. Me contenter de détacher mes coupons et de faire les antiquaires, cela ne m'attirait pas. Je voulais jouer mon rôle dans la société libérale moderne, avec les moyens dont je disposais. »2
La France des Trente Glorieuses lui offre son terrain. Il croit moins aux industries lourdes qu'aux services, au tourisme, au logement, aux médias, à tous ces métiers qui accompagnent l'élévation du niveau de vie. Avec Cogifrance, il participe à l'essor immobilier. À Megève, il développe le domaine fondé par sa mère. Il mise sur le Club Méditerranée, d'abord parce que Gérard Blitz et Gilbert Trigano lui plaisent, ensuite parce qu'il comprend la force de leur invention. Il entre dans le jouet, la presse et le papier. Le vin occupera bientôt une place à part. À l'étranger, il investit dans la banque, les transports et l'énergie. L'ensemble résiste aux classements, mais une règle revient dans sa bouche : « Je préfère être important dans un petit métier que petit dans un grand métier. »3
Il n'est pas un théoricien. Il observe un marché, rencontre un homme, puis se décide. Cette méthode produit de beaux succès et des erreurs coûteuses. Inno-France, tentative d'introduire le commerce à prix réduit, lui laisse une solide facture. Il ne cherche pas d'excuse : « Le commerce de détail en grande surface est un métier qui ne s'improvise pas. Et je n'en ai plus jamais tâté. »4 Il se trompe aussi avec l'hebdomadaire Continent, lancé sur le modèle de Time. Plus tard, il parlera de ces revers sans embarras. L'intuition, avait-il appris, ne dispense jamais de connaître un métier.
Au milieu des années 1980, l'inflation et les résultats plus hasardeux qu’escomptés de certains investissements ne protègent plus les conglomérats de leurs faiblesses. Edmond de Rothschild vend sa participation dans la Bank of California à Mitsubishi, resserre son groupe et fait de la banque son métier principal. La formule est presque administrative, donc parfaitement choisie : « Sur mon passeport, j'ai cessé de marquer administrateur de sociétés, je suis devenu banquier. »5 La Compagnie financière se développe dans le conseil, les opérations de marché et la gestion de fortunes. À Genève, la Banque Privée, au capital de laquelle il entre en 1965, avant de la détenir totalement en 1971, devient son autre point d'appui. L'ambition internationale demeure, mais elle se fait plus rigoureuse. Il a compris qu'une banque commerciale reste liée à son pays, tandis que la gestion patrimoniale et la banque d'affaires peuvent relier Paris, Genève, Luxembourg ou Londres.
Son style de commandement tranche avec la figure du banquier immobile. Il voyage sans cesse, téléphone depuis ses bateaux, passe d'une réunion financière à une visite de vignoble. Il délègue largement aux hommes qu'il a choisis, suit les budgets, teste les idées, revient sur les détails. Ses collaborateurs découvrent derrière la rondeur un patron directif, parfois dominateur, mais fidèle. Il se méfie des états-majors trop lourds et des grandes réunions destinées à galvaniser les cadres. « Je n'ai pas le goût de jouer les grands patrons : c'est une satisfaction d'ego qui n'offre pour moi aucun intérêt. »6 Cette phrase dit son refus de la pose. Edmond de Rothschild veut rester au contact des affaires plutôt que de régner sur un organigramme.
À la banque aussi, il refuse la pose et les modèles reçus. La Compagnie financière ne cherche ni les succursales ni la masse du bilan. Dans la maison, on la résume d'une formule : « petite banque, grosse tête ». Edmond de Rothschild choisit le conseil, la gestion de fortune, les marchés et les services aux entreprises. Dès le début des années 1980, elle propose des Sicav et des fonds communs originaux, travaille pour les grands investisseurs institutionnels et développe une expertise reconnue en gestion de trésorerie. Interrogé sur sa croissance, il répond qu'elle passera par des services « modernes et même futuristes », non par une collection d'agences. Il transforme ainsi une contrainte de taille en doctrine.7
L'avant-garde a des objets très concrets. La série Trésor met l'informatique au service des directions financières et leur donne accès aux informations monétaires et boursières. En 1984, la banque lance Bancovox, un petit terminal branché sur le téléphone, qui permet d'effectuer un virement à distance ou de connaître le cours du dollar. Le Nouvel Économiste le présente alors comme unique au monde. L'objet a vieilli. L'intuition demeure : une banque doit donner à ses clients la capacité de comprendre et d'agir sans attendre. Bien avant la banque mobile, Edmond de Rothschild en avait saisi la promesse.8
Cette banque regarde là où la croissance se déplace. Dès la fin des années 1970, elle s'appuie sur la Bank of California pour suivre les nouvelles sociétés d'électronique ; quelques années plus tard, elle propose deux Sicav consacrées aux hautes technologies. Elle s'ouvre aussi vers le Pacifique avec Pacifique-Saint-Honoré, Hong Kong et l'Australie. En 1982, la Compagnie financière est même la plus petite banque correspondante de la Banque de Chine. Edmond ne collectionne pas les implantations. Il cherche des relais d'expertise, des accès aux marchés et des idées que Paris seul ne pourrait produire. La banque est de taille contenue ; son terrain ne l'est pas.9
En 1983, une enquête auprès de directeurs financiers la désigne comme « la banque la plus attirante », « plus agile qu'une grande, plus sophistiquée qu'une petite ». La formule pourrait servir de portrait à Edmond lui-même. Son capital lui permet de décider vite ; son goût des spécialistes l'incite à recruter des profils techniques et à leur laisser de l'espace. Il refuse la course à la taille et pousse la banque vers les métiers où l'intelligence compte davantage que le bilan. Il ne veut pas bâtir le plus grand établissement. Il veut créer l'endroit où une idée peut devenir une affaire. C'est l'empreinte qu'il laissera à la maison qui porte aujourd'hui son prénom.10
À mesure que les années passent, la transmission prend davantage de place. Edmond a longtemps préparé Benjamin sans lui promettre un chemin facile. Adolescent, son fils étudie en Suisse afin de vivre au contact de jeunes venus d'Europe, d'Afrique et d'Amérique. Plus tard, son père l'envoie dans les affaires en difficultés, plutôt que dans les banques prospères. Il veut le débarrasser du réflexe du « y a qu'à » et lui faire mesurer la difficulté des affaires. En 1985, il précise : « Mon but est non seulement de transmettre à mon fils des affaires qui marchent, mais également qu'il puisse participer efficacement à la marche de ces affaires. »11
En 1993, la succession est engagée. Benjamin commence par la gestion et les produits dérivés ; son père lui laisse du temps. Lui-même revient à Château Clarke, à Listrac-Médoc. Il a acquis en 1973 cette propriété assoupie. Déjà actionnaire de Château Lafite Rothschild, il veut un domaine bien à lui pour y imprimer sa propre idée du vin. Le geste est radical. Il fait arracher l'intégralité du vignoble pour tout replanter et mise sur le merlot, mieux adapté aux sols argilo-calcaires froids que le cabernet-sauvignon alors dominant dans le Médoc. Le premier millésime commercialisé n'arrive qu'en 1978. Il fait aussi renaître le Merle Blanc, ancienne spécialité du domaine, dans une appellation où le rouge domine. Cette acquisition ouvre une aventure viticole que la famille prolongera, après lui, bien au-delà du Bordelais.12 Le vin oblige l'homme pressé à composer avec le temps long. Mais, comme dans ses autres affaires, il engage son argent sur un diagnostic personnel et attend que le pari lui donne raison. Il confie alors, avec amusement : « Ayant remarqué que la vigne s'améliore au cours des ans et que le bon vin se bonifie, j'aime beaucoup cette comparaison au fur et à mesure que j'avance en âge. »13
Edmond de Rothschild meurt à Genève le 2 novembre 1997. Il laisse à Benjamin et Ariane, son épouse, une maison internationale, des équipes et une manière d'envisager le capital : un moyen d'agir. Le nom Rothschild lui avait tout donné, y compris des limites. En y ajoutant son prénom, il avait tracé sa voie.
Un journaliste lui demanda un jour s'il avait, comme son père, refait fortune. Sa réponse tint en cinq mots : « Non. J'ai fait autre chose. » Cette autre chose porte encore son nom.
1. Gérard Moatti, « Je reste une PME… Jouer les grands patrons, c'est une satisfaction d'ego qui n'offre pour moi aucun intérêt », entretien avec Edmond de Rothschild, L'Expansion, juin 1979, p. 205.
2. Ibid., p. 207.
3. Ibid., p. 209.
4. Ibid., p. 207.
5. Claude Villeneuve, « Le baron découvre la rigueur », entretien avec Edmond de Rothschild, Le Nouvel Économiste, 18 janvier 1985, p. 43.
6. Gérard Moatti, entretien cité, L'Expansion, juin 1979, p. 211.
7. Jean Boissonnat, « Un Rothschild dans la France socialiste », entretien avec Edmond de Rothschild, L'Expansion, 4-17 juin 1982, pp. 93-94.
8. Claude Villeneuve, « Le Rothschild 85 », Le Nouvel Économiste, 18 janvier 1985, p. 45.
9. Gérard Moatti, entretien cité, L'Expansion, juin 1979, pp. 209-211 ; Jean Boissonnat, entretien cité, L'Expansion, 4-17 juin 1982, p. 95 ; Claude Villeneuve, article cité, Le Nouvel Économiste, 18 janvier 1985, p. 45.
10. Claude Villeneuve, « Le Rothschild 85 », Le Nouvel Économiste, 18 janvier 1985, pp. 40 et 44-45.
11. Claude Villeneuve, entretien cité, Le Nouvel Économiste, 18 janvier 1985, p. 43.
12. Sylvain Ouchikh, « L’audace d’Edmond de Rothschild », Les Echos Série Limitée, p. 50.
13. Nazanine Ravai, Philippe Mudry et Yves Messarovitch, « Edmond de Rothschild, banquier indépendant », Le Figaro L'Aurore, 15 novembre 1994, p. VII.
14. Gérard Moatti, entretien cité, L'Expansion, juin 1979, p. 213.